В 2023 году нашу компанию пригласили внедрять 1С:ERP на одном из крупных заводов автозапчастей в Узбекистане. До нас проектом занимались другие интеграторы — мы были второй или даже третьей командой, которая пыталась внедрить ERP-систему на этом предприятии.

С самого начала нам передали техническое задание, подготовленное предыдущим подрядчиком. Предполагалось, что мы будем работать на его основе.

Однако уже на этапе изучения ТЗ стало понятно: документ практически не соответствовал стандартному функционалу 1С ERP. Многие требования описывали процессы и механизмы, которых в ERP нет и которые противоречили логике системы.

Мы приняли решение не продолжать работу по старому ТЗ и начали проект заново — с полноценного обследования и моделирования процессов.

Этап обследования

Во время обследования и моделирования мы совместно с заказчиком описали процессы и проверили их в системе.

Результат оказался неожиданным:

Около 99% требований закрывались стандартным функционалом 1С ERP.

В итоге было принято совместное решение:

• внедрять максимально стандартную ERP
• выполнять только небольшие доработки
• сократить кастомизацию
• быстрее выйти на запуск

На этом этапе проект выглядел очень перспективным.

Проблемы начались на этапе доработок

На третьем этапе проекта мы приступили к реализации небольших функциональных разрывов и загрузка НСИ.

Именно здесь появились первые серьезные проблемы.

Заказчик очень долго не мог предоставить:

• корректный справочник НСИ
• остатки на дату запуска
• достоверные данные по себестоимости
• структуру номенклатуры
• спецификации продукции

Особенно сложной оказалась ситуация с себестоимостью.

Историческая учетная система предприятия была самописной, и в ней фактически отсутствовал механизм расчета себестоимости.

Это означало:

• реальной себестоимости сырья не было
• реальной себестоимости продукции не было
• данные были приблизительные
• финансовая модель предприятия была непрозрачной

Без корректной себестоимости ERP внедрять крайне сложно, потому что именно себестоимость является основой производственного учета.

Из-за этого сроки проекта начали увеличиваться.

Критический момент — этап подготовки к запуску

Настоящие проблемы начались на этапе подготовки к запуску и обучения пользователей.

Мы начали обучение сотрудников работе в системе.

И тут стало ясно, что:

пользователи не готовы работать в ERP.

Основные претензии пользователей звучали так:

• система "неудобная"
• интерфейс "сложный"
• кнопки "не там"
• процессы “мы хотели по другому” или "не такие как раньше"

В итоге часть пользователей отказалась проходить обучение.

По мнению сотрудников заказчика:

внедрение ERP означало полную переделку системы под их привычки.

То есть ожидания заказчика были такими:

ERP должна полностью повторить старую систему — только "на платформе 1С".

А наша позиция была другой:

ERP — это система управления бизнесом, а не копия старых ошибок.

Это стало точкой конфликта.

Отсутствие поддержки сверху

Самое сложное в этом проекте было то, что:

• руководство не заняло жесткую позицию, наоборот, они стояли на стороне саборитующих сотрудников
• пользователи не были обязаны работать в системе
• дисциплина проекта была слабой
• решения откладывались
• требования менялись

В результате:

• пользователи не приняли систему
• обучение остановилось
• запуск стал невозможным

Итог проекта

Этот проект стал нашим первым по-настоящему провальным ERP-проектом.

Система была:

• настроена
• смоделирована
• частично реализована

Но:

предприятие так и не запустило ERP в работу.

Причина была не техническая.

Причина была организационная.

Основные причины провала

1. Нереалистичные ожидания заказчика

Заказчик ожидал:

• полную адаптацию ERP под “хотелки” систему
• минимальные изменения процессов
• "привычную" работу

Но ERP требует изменения процессов.

2. Отсутствие качественных данных

Не было:

• корректной себестоимости
• структурированной номенклатуры
• нормальных остатков
• чистой НСИ

ERP невозможно внедрить без данных.

3. Невовлеченность ключевых пользователей

Ключевые пользователи:

• не участвовали активно в моделировании
• не работали в системе
• не тестировали процессы

Поэтому на этапе обучения система стала "чужой".

4. Сопротивление изменениям

Часть сотрудников:

• не хотела менять привычную работу
• не хотела учиться
• боялась системы
• саботировала обучение

Это классическая проблема ERP-проектов.

Главный урок проекта

Этот проект сильно изменил нашу технологию внедрения.

После него мы ввели новые правила:

Теперь мы обязательно:

• привлекаем конечных пользователей уже на ранних этапах
• заставляем работать в системе во время моделирования
• проверяем готовность команды к изменениям
• требуем реальные данные еще до начала проекта
• фиксируем ожидания заказчика

Если пользователи не готовы работать в ERP — проект не начинается.

Второй важный вывод

Мы стали намного жестче придерживаться стандартного функционала ERP.

Практика показала:

1С ERP — это не "сырая система".

Это полноценная управленческая система, которая:

• подходит производству
• подходит торговле
• подходит холдингам

ERP требует адаптации бизнеса, а не только адаптации системы.

Вывод

Это был тяжелый, но очень полезный опыт.

Этот проект научил нас главному:

ERP-проект проваливается не из-за системы.

ERP-проект проваливается из-за людей и ожиданий.

Именно после этого проекта наша технология внедрения стала намного сильнее.